Mit der zunehmenden Lokalisierung der Wertschöpfung in China stellt sich immer häufiger die Frage nach einer Partnerschaft mit einem lokalen Unternehmen. Gründe dafür können beispielsweise sein:
- Nutzung des Markzugangs und weiterer Netzwerke des Partners in China
- Nutzung der R&D- (FuE-) Kompetenzen des Partners
- Nutzung der bestehenden Produktionskapazitäten
- Nutzung finanzieller Ressourcen des Partners
- etc.
Konzerne, beispielsweise im Automotive-Sektor, als auch mittelständische Unternehmen haben erfolgreiche Modelle implementiert.
Kern-Prämissen für die strategische Joint-Venture-Gestaltung
Auf Basis der jahrzehntelangen Erfahrung als auch empirischer Untersuchungen von MRL Advisors in dem Feld der Joint-Venture-Gestaltung in China halten wir folgende Kern-Prämissen für besonders relevant:
- Sollte das in China ausländische Unternehmen (in der Regel unser Klient) der Eigentümer von IP (Intellectual Property), die für den Erfolg des JV kritisch ist, sein, sollte auch die umfassende Kontrollmöglichkeit über die Aktivitäten des Joint Venture angestrebt werden. Eine einfache Stimmrechtsmehrheit bietet diese Möglichkeit nach unserer Einschätzung noch nicht
- Hat dagegen der lokale Partner die „IP-Mehrheit“, ist eine maßgebliche Beteiligung mit verschiedenen Kontroll- und Mitspracherechten häufig hinreichend.
Zusammen mit Szenarien auch über die Intention des Partners, Ermittlung der Verhandlungsposition und der langfristigen Effekte aus der Lokalisierung mit einem Partner in China ist das geeignete Modell vor allem, aber nicht nur hinsichtlich der Stimmrechte im JV zu gestalten.
Praxis: Mit falscher Bewertung der Beiträge von Joint-Venture-Partnern werden hohe strategische Werte verschenkt
Ein weiterer „Knackpunkt“ bei der Gestaltung des Joint Ventures ist die Bewertung des Partner-Beitrags, der häufig weit über den Kapitalbeitrag für das Joint Venture hinausgeht, wie zum Beispiel:
- Zugang zu internationalen Kunden (z.B. Automotive) und Märkten durch den ausländischen Partner
- „Ritterschlag“ für das chinesische Unternehmen durch Gemeinschaftsunternehmen mit ausländischem Partner
- Typische chinesische Maßstäbe der Unternehmensbewertung werden nicht berücksichtigt
- IP-Beiträge werden nicht weit genug gewürdigt
- etc.
Es obliegt der Verhandlungsführung, diese weitergehenden Werteffekte angemessen in die Gestaltung des Joint Ventures zu integrieren.
Strategische Führung bei den Joint Venture Verhandlungen gestalten
Die inhaltliche strategische Führung des Joint Ventures – also die Frage nach Zielmärkten, Produkten, Leistungen, Technologien, Wertschöpfung, Standorte in China und darüber hinaus, Kapitalmaßnahmen und M&A, etc. sollte integrativ in die Joint-Venture-Verhandlungen aufgenommen werden, damit der strategische (Mit-) Führungsanspruch dem chinesischen Partner bereits während der Design-Phase des Joint Ventures offen kommuniziert wird.
Dazu gehören deutlich intensivere, auch strategische und Compliance-, Kontrollen als in den westlichen Stammmärkten.
Gerne tauschen wir mit interessierten Führungskräften Erfahrungswerte in einem unverbindlichen Gespräch aus.
